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莫非衛浴界的名創優品?洪文桂:高性價比的確是金鷺星的一柄利劍
2019-07-22 15:52:00 作者:周琪 來源:中潔網 19 57

  日前,記者在“中國水暖之都”——南安,見到了金鷺星衛浴負責人洪文桂。他著一件“力盾”的工作T恤,顯少有夸張表情的五官之間透露著一股超常的冷靜與內斂。筆者問:“為何廠服上印的是‘力盾’,而不是‘金鷺星’?”

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金鷺星衛浴負責人洪文桂

  “‘金鷺星’、‘力盾’同屬于福建力盾實業有限公司(以下簡稱力盾),‘力盾’是我們共同的名字,相比于它,‘金鷺星’自然低調許多。”

  低調到什么程度?如果不是業內人士咨詢本網記者——遍布全國家家戶戶的金鷺星衛浴究竟走什么樣的商業路數?——筆者都不會注意到南安產區竟有這樣一個不慕虛名、埋頭進擊的衛浴品牌。

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  金鷺星極少做品牌宣傳,洪文桂認為,品牌是專家學者講的,老板要研究的是商業模式,商業模式好了,品牌自然就出來。

  “就像手機領域的小米、時尚百貨的名創優品和衣服領域的優衣庫,金鷺星要走的就是這種極致性價比的商業模式”洪文桂對于金鷺星的未來有著極透徹的認識。

  他著重舉例名創優品。2018年名創優品營收突破25億美元、平均每月開店80-100家。這個異軍突起的王者,在零售冰川時代成了一枝傲雪獨秀的野梅花。

  “金鷺星的使命在于打造高性價比產品,讓國人花最少的錢享受高品質衛浴。”洪文桂談吐間顯然非常認可名創優品全球創始人葉富國的零售理念:優秀的零售企業都是不賺快錢,永續經營的模式。只有注重品質、提高產品高性價比,才能完美貼合市場需求。

  他透露了金鷺星的極致性價比配方:采用直營模式,縮短渠道;建立工廠,規模化采購進而狠抓品質管控;升級配送,由廠家配送到店,助力終端銷售。

  直營模式:縮短渠道 提高性價比

  2014年,金鷺星衛浴正式注冊成立,和其他衛浴企業不同的是,金鷺星自帶聯營體質——力盾總公司、洪文桂、全國各區二十來位負責人共同投資聯合經營。“因為各個區域的負責人都是股東(他們是’井岡山一代’),所以金鷺星采用直營模式,沒有代理商,廠里直接配送貨品到門店。”

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  洪文桂口中的“井岡山一代”指的是其母公司——力盾的二十來位“開朝元老”。彼時,這群人在井岡山因為共同的“氣質”結緣。他們都在衛浴市場打拼了一二十年,他們都于采購時遇到同樣的困境——因為單子小,淡季時數量供應過剩,質量參差不齊;旺季時,單個廠家供應不足,多廠家采購則材料標準不一,無法通配。

  是故,這群“井岡山一代”開始抱團采購。“巨無霸”采購清單之下,大廠家爭相拋出橄欖枝,青黃不接的現象不復存在,品質管控也更方便到位了。

  “他們一直并肩前進,并創立了力盾,這是一種革命友誼。這二十幾位‘井岡山一代’也都成了金鷺星衛浴全國各區的負責人。”洪文桂進一步透露,“負責人都有另外一個身份就是公司的股東,這造就了金鷺星的‘聯營’特質。”

  “聯營”的伙伴式共贏模式下,“各方諸侯”與金鷺星總部變成相對平等的利益共同體。洪文桂則恰好借助這一點,放心大膽地采用直營模式:廠里生產的產品直接配送到全國100多家直營經銷服務網點。

  這種直營模式在衛浴行業可謂相當顛覆,它端掉了“代理商”賺差價的渠道,成為金鷺星壓縮成本的利刃。

  建立工廠:規模化采購 狠抓品質管控

  兩國交戰靠軍隊,兩個品牌競爭則全靠產品,產品決定一家企業的存亡。

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  如何保證高質量的產品不斷輸出?所謂“問渠哪得清如許,為有源頭活水來”。建自己的工廠,抓住品質管控的源頭,不做“二哥”,是洪文桂商業帝國征戰版圖中的制勝一招。

  僅從數據的維度考量,其母公司力盾旗下擁有福建南安衛浴、閥門生產基地、山東臨沂水表生產基地、河北石家莊管件基地、廣東潮州陶瓷生產基地等六個工廠,金鷺星衛浴就獨占半壁江山——包括福建南安衛浴、閥門生產基地和廣東潮州陶瓷生產基地。

  “金鷺星目前已有多條完善的生產線,僅南安這邊的工廠員工就多達300余人”洪文桂的謀篇布局中顯然透露出嚴把品質的強烈信號,他知道優質是吸引受眾的關鍵。正如松下幸之助所說,對于產品質量而言,不是100分就是0分。

  顛覆傳統的以渠道帶動銷售,洪文桂堅持以產品驅動銷售。他認為,通過品質耕耘客戶滿意度才是永續經營的哲學。

  “金鷺星就是要打造一個極致性價比的衛浴品牌,就像名創優品:價格很低,質量很好,消費者可以閉著眼睛買”。

  升級配送:廠家配送到店  助力終端銷售

  在快速擴張和優質服務之間金鷺星選擇后者。大部分衛浴企業在構建商業帝國時采用加盟代理的機制,關注短期利益,希望快速收割品牌溢價,而金鷺星卻看長期,希望深度耕耘客戶滿意度。

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  傳統銷售模式都是經銷商下單,廠家走物流,物流到城市配送中心之后,經銷商再花費人力、物力、財力將貨接到自己的終端店面;金鷺星卻獨樹一幟,在全國范圍內,每天都有300-400輛金鷺星貨車奔走于倉庫與終端店面之間。

  “幫助產品經銷者省下成本,就是幫助消費者節省費用。品牌方不能只吸引代理商經銷商開一家店面就完事,不僅要看前臺,還要看后臺,配送服務非常關鍵。”洪文桂進一步指出金鷺星配送貨品的運作路線,“各城的負責人向廠里發送配貨需求,廠里根據統計結果決定貨車走怎樣的路線更‘順’,更省油。”

  “如此一來,您作為品牌方不是加大了自身的運營成本?”筆者不禁發問。洪文桂坦言,確實加大了品牌方運營成本,但這為銷售終端節省的成本,就是在提高產品的性價比。金鷺星愿意做這樣的付出。

  洪文桂露出了采訪過程中第一個憨笑,“品牌方和各區的負責人,甚至負責人帶出來的‘店主’都持有公司股份,大家都是金鷺星的主人翁,一起賺錢,我有什么原因不這樣做呢?”

  他的回答像極了蕭伯納說的一句話:當你看見一樣東西就會問為什么,而我會夢想那些還未出現的東西,并且問“為什么不”。

  記者手記:

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金鷺星衛浴負責人洪文桂

  在這個聒噪功利的商業世界人人圓滑得八面玲瓏,洪文桂作為一名廠長,一家衛浴公司的負責人,他卻內斂得在話筒前面吐詞緩慢。“低調”二字仿佛是從他的骨子里自然生長而出。

  即便如此,洪文桂身邊的同事卻對他評價頗高,“他是一個有能力有魄力的人。早些時候就職于中石化,彼時中石化加油站以加油為全部收入,是洪文桂一手讓易捷便利店成為加油站內的另一項重要收入。”金鷺星銷售總監黃修森如是描述。


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